大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于如何管理员工的合伙人制度的问题，于是小编就整理了2个相关介绍如何管理员工的合伙人制度的解答，让我们一起看看吧。
合伙人制度是什么？
智慧创业之企业管理解析-合伙人制度的魅力在哪？
时代巨变，互联网创业已经逐渐超越传统创业成为创业方向的首选。无论是商业模式还是创业机制上都发生了明显的变化，合伙人制度悄然变成了互联网企业首选的企业管理模式，不仅有阿里巴巴早期延续至今的合伙人制度，而且还有著名投行高盛的合伙人制度，它们是一样的吗？还有合伙人制度到底是什么，它的背后究竟蕴藏着怎样的魅力？
合伙人制度的魅力
合伙人制度是两个或两个以上的合伙人拥有公司所有权并且分享公司利润的一种组织形式，合伙人是公司的主人或者股东。它与公司制最大的区别在于合伙人共享企业所有者权益的同时对经营亏损承担无限责任，也就是说无论是全体合伙人共同经营还是部分合伙人经营，其他合伙人作为股东自负盈亏，合伙人制度下大家的命运是紧紧联系在一起的。
这里要提到的一点就是合伙人制度的合伙人承担的是无限连择了合伙人制度的企业基本上是破釜沉舟式的放手一搏，早期实行合伙人制度的企业基本是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司，然而现在越来越多的互联网公司选择合伙人制度最大的考虑就是原始创业团队的控制权，这是资本扩张到后期必须面临的抉择。
合伙人制度主要有两种形式
合伙人制度主要有两种形式，一种是职业合伙人，企业提供成长的平台，资源和股份邀请合伙人加盟，形成合作共赢，利益共享的组织关系；另一种是有限合伙人，这样的合伙人以牺牲参与合伙企业事务为代价，只需要以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任，当然其行使合伙人的权利也受到一定的限制。
合伙人制度应用到企业管理中有以下五大类型：
1.创始合伙人+业务合伙人。这类的合伙人类型比较简单，适合咨询服务类的轻资产企业，资源优势集中在人才的竞争力上，合伙人在投资的基础上将自己的专业技能和贡献值一并入股成为企业的创始合伙人，合伙人加盟后每个人既是公司的原始股东又是业务负责人，让公司的业务发展更具有凝聚力。
合伙人制度应用到企业管理的五大类型
2.合伙人内部创业+独立合伙人。合伙人内部创业是指在公司范围内，鼓励合伙人在独立的业务单元或者业务体系中进行创业的内部合伙人鼓励机制，类似的例子像连锁分公司合伙人这样的，在持有分公司股基础上负责公司业务经营。如果对自己实力有信心的话可以选择独立合伙人，即以个人的身份与公司长期紧密合作，自负盈亏，按比例分成，平等协商。
3.天使投资+合伙人制度+股权众筹。这种另类的合伙人制度创新最大的转折点就是股权众筹的出现，这也是目前非常流行的合伙人制度模式，使用场景比较明显的就是投资机构，比如某风险投资基金的合伙人，其本身可能是其他上市公司的管理层或者创始人，他们还有另一层身份就是独立的天使投资人，企业管理比较自由，合伙人的权利和义务各不相同。
合伙制几乎都在创业阶段和转型阶段
4.多级合伙人共同发展。多级合伙人制度需要经过合伙人会议共同商讨在自己股权范围内发展多级合伙人，也就是说每个人依照股权架构下获得自己的合伙人等级收益。这种合伙人制度比较适合连锁经营类传统行业，劳动力成本高昂，人员流动频繁，如果仅仅依靠雇佣制来管理显得心有余而力不足，形式上类似招商加盟，提供技术指导，品牌授权合伙人自主经营。
从企业生命周期来看，现有企业推行合伙制的时点几乎都在创业阶段和转型阶段。当然合伙人制度既有优势也有局限性，但是随着知识经济的迅猛发展，原有的薪酬制度吸引力在逐渐减弱，人才的话语权在逐步提高。毫不夸张的说，吸引并且留住人才成为决定企业命运的关键因素，企业要想做大做强，吸引优秀的合伙人加盟是最有效的途径。
那么，到底该如何设计合伙人制度的初步模型呢？最关键的是“三大关系”和“一个原则”。
1.运用长期捆绑机制，重构人才和资本的关系。现有激励机制最大的难题在于股东利益分享机制的年限，要想实现合伙人利益长期捆绑，管理层必须综合考虑股东的让步意愿和未来经营支付能力，员工持股+项目跟投是常用的手段，当然也可发行限制性股票和期权。
合伙人制度的初步模型设计
2.通过组织平台化的生态系统模式，重构人才与组织的关系。通过组织化拆分激发一线员工的活力同时也可注入新的血液，连锁加盟和价值链合伙人模式是很多大企业拉近上下游供应商的常用方法，海尔的做法比较新颖，走企业平台化的道路直接打破传统组织形式，拆分成独立的经营体。
3.管理去中心化，重构人才与管理层的关系。创业初期的合伙人文化比较开明，管理相对轻松，因此集权式管理往往会被扁平化管理所取代，大家平等协作共赢，老板的概念会逐步淡化。
4.制定合伙人选拔及退出机制，确保“谁创造谁分享”的原则 。合伙人选拔机制每个公司都不一样，关键要共识好选拔标准，合伙人待遇及选拔流程，合伙人无法为组织贡献的时候就需要有完善的退出机制，谁创造谁分享的原则必须要遵守，这也是公平的体现。
好的合伙人制度，实现团队与公司、个人职业与公司事业的高度统一，重新焕发活力。
从广义上说，合伙人就是指一起经营一家公司（或者项目），有了盈利之后一起分钱。从狭义上说，合伙人其实是有法律定义的，特指合伙企业中的普通合伙人和有限合伙人。
下面，我们主要从法律和管理的角度来解释合伙人制度：
从法律角度来讲，《中华人民共和国企业合伙法》中对合伙企业主要分为了普通合伙企业和有限合伙企业，普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任；有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。
从管理角度来讲，合伙人制度主要指我们常说的事业合伙人。
事业合伙人制是现代企业发展为了解决传统雇佣制下雇员个人收益与成长和企业发展需求不匹配的问题所创造出的一种公司内部管理制度，其目的是为了打造收益一致、风险一致、目标一致、价值观一致的事业共同体。
下面我们通过永辉超市的案例，来具体介绍事业合伙人在企业管理中的优势。
为了提升超市员工的工作热情，避免出现消极怠工的情况，节约成本和提高营业收入，永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下实施合伙人制度，给一线员工注入强大的活力。
我们主要从合伙人选择、合伙人竞争、分红条件这三个方面来揭秘永辉超市合伙人制度。
合伙人选择：永辉超市合伙人的范围为门店全体全日制员工，包括店长、店助；生鲜、食品、服装、加工四大运营部门人员，还有后勤部门员工和固定小时工（工作时间不少于192小时/月）。
合伙人竞争：永辉超市会每3个月比较一次合伙人的业绩，若业绩不达标则就会被淘汰。这样不仅可以持续保证合伙人的工作热情，而且有利于后来人员的进入。
分红条件：永辉超市的分红来自于超额利润，总部与经营单位根据历史业绩和销售预测制定一个业绩标准，如果实际完成情况超过了业绩标准，则增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配，这样可以有效的将员工与公司利益捆绑在一起，不仅可以降低管理成本，还可以激发员工斗志，实现员工与公司的双赢。
除了永辉超市这是事业合伙人模式外，还有很多其他的方式，如万科的项目跟投计划，美的集团的全球合伙人计划等，不管是何种方式，其本质都为了打造合伙人与公司收益一致、风险一致、目标一致、价值观一致的事业共同体。
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合伙人制度：
从法律意义上说，指两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润。合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共担无限责任。
从企业管理和治理机制上来说，合伙人制度其实也是一种激励机制，激励的方式是通过股权分配，将员工变为企业的事业合伙人。
它的核心也是股权激励，但比起股权激励侧重的利益共享，合伙人机制则更强调风险共担。不愿承担经营风险的人，即使能力再强也不能成为企业合伙人。因此它是比股权激励程度更深的一种激励机制，更能为企业汇聚志同道合、愿意为了共同目标而付出实际努力的人。
在精神层面，合伙人制度相比股权激励也更深入。因为它有一套完备的“共识、共创、共担、共享”的合伙人文化。通过共识意识使员工与企业在愿景、使命和价值观上达成一致，在战略目标上达成共识，从而形成具有高度凝聚力和战斗力的使命驱动型团队，共同为了战略目标努力。共创是在共识的基础上，合伙人团队以客户为核心，人人尽己所能，人人积极主动，在各自的岗位上努力为企业创造价值，将各自的能量发挥到最大。共担是合伙人文化最重要的构成，是否愿意共担企业发展责任和经营风险，在企业遇到难关时不退缩，勇于担当是选拔合伙人的底线。共担能为企业筛选出真正合格的合伙人。共享则是合伙人在共同的使命驱动下，积极创造价值、勇于担当风险之后的利益回报。以此用合伙人文化的“共识、共创、共担、共享”来激活合伙人精神，能使员工与企业真正在精神上同频共振，成为彼此成就的事业合伙人。
当然，合伙人文化的落实需要制度保障，没有制度保障，合伙人文化无法落地，合伙人制度最后也只能成为一种形式，无法发挥出它真正的作用。在人力资本时代，人才是重要的，但重要的是人才团队，一个“共识、共创、共担、共享”的合伙人团队，将承载企业通往更远的未来。
简单的说，就是公司创立所有人都能受益的制度。和原来的雇佣制有根本的区别，体现的是我为人人，人人为我，大家同舟共济创业。
合伙人制度，根本点在于设立一定的游戏规则，包括进入退出机制，以及利益的分配和均衡。同时预留出一定的股份和操作空间作为将来的融资和市场化操作。
什么是“合伙人管理模式”？
关于所谓的“合伙人管理模式”
我看到有在涉农自媒体上做企业改制宣传广告说什么:“万科、华为、海尔、小米等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式。”
其实这几家大公司的管理模式，据我研究谁家和谁家的都不同，都没有可比性。其实合伙人模式就是万科，以及阿里巴巴，华为不算，海尔是看着像其实根本不是这种模式。
海尔和华为不是合伙人制，有的概念牌也打的太广泛了。海尔是在SBU管理模式基础上，变成了现在概念上的“人单合一”、“小微公司”、“创客”，和企业无边界的综合一体有机管理模式。
虽然华为的员工持股计划对公司长远发展带来了持久的价值，也基本不用“合伙人”这个概念，在公司的股权结构和价值分配中，只有”身股“，没有”银股“，尽管这一点高度类似”合伙制企业“，但华为采用的是公司制。
华为：“知识资本化”任正非从1987年创办华为到现在，没有引入任何外部资本。现在华为有16万名员工，研发人员占了近一半，其他人绝大多数也都是知识工作者，也是一个典型的知识密集型企业。
华为在创业的早期就推行了员工持股计划，目前有近8万人持有公司股票，任正非持有公司1.4%股份，其余股份全部由员工持有，没有任何外部股东。符合绩效条件的员工每年按照经过审计的每股净资产购入公司股票，每年享受分红。
股权激励的核心是利润分享权，在企业实践中，也有公司提供部分利润分享权给员工，认为这是也是合伙人制度的一种形式。
但中国——不少的管理咨询与培训“团队”在打着“合伙人管理模式”的招牌，在扭曲着中国最伟大公司的管理模式的同时，忙着给中小企业做“股权激励”的体制改革，其实很多的什么培训和改制——我并没有看到谁家在农业企业改制做的怎么样，即尚未见到，即还没有看到成功可信的案例。
范宇舟
2017年9月25日
到此，以上就是小编对于如何管理员工的合伙人制度的问题就介绍到这了，希望介绍关于如何管理员工的合伙人制度的2点解答对大家有用。