大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于公司如何管理员工技术人员的问题，于是小编就整理了1个相关介绍公司如何管理员工技术人员的解答，让我们一起看看吧。
怎么样锻炼出一身过硬的管理能力？
从业十余载，跨界机关、企业，当过小兵，也混迹领导岗位。不敢轻言管理水平，择几点关于管理实践的心得，以作交流共勉：
1、实战，要经历风雨。
对大部分人而言，管理能力不是天生的，要在事上磨，要相信时间的力量，到听得见炮火声的地方去，在不断的管理实战中去提升管理能力。但凡从基层岗位一路砍杀上来的领导，可能有缺点，但一般都有过硬的管理水平，治得了事，驭得了人。
2、复盘，总结经验。
管理学有科学的理论和方法，德鲁克、彼得圣吉就是这样的一些大师。但管理实践往往没有固定的章法，不一定每次的管理都是最优的行为选择，经常对自己的管理决策进行复盘，有利于管理水平和管理能力的提升；建议养成写工作日志或每天反思的习惯，有最直接的效果。
3、学习，持续提升。
通过管理实践积累管理经验，能促进管理能力的提升。但不能忽视学习的作用，实践和经验中的瓶颈往往需要通过理论学习来突破和提升。稻盛和夫说过：管理者“要付出不亚于任何人的努力”，要持续学习、提升。
4、格局，站得高才能看得远。
一般业务人员关注业务流程和标准，管理者要看得更大。要看到全局，站在全局的角度去看待问题、思考问题，这样的管理行为才不会短视，才能更好地促进组织绩效。哪怕只是基层的管理者，也要做到“身在兵位 胸为帅谋”。
关键是有个良好的基础。这个基础包括三个方面内容：就是以过硬管理能力的企业家为标杆。找三、五个国内外的成功企业家，集中他们的管理经验，从中提取其共同的特征，作为具体的学习内容与标准；如任正非、董明珠丶张瑞敏、蓸德旺及盛田稻夫等人；同时选择中外相关的企业管理方面的优秀理论作品学习。汲取这些国内外的先进管理理论营养充实自己。再就是具有一定的市场实战经验，就是有过在国内外市场上历练的实践。
在这个基础上，做到以下几点，就有可能锻炼出过硬的管理能力：
首先是位战略性管理大家。具有全局性视野，对国内外两个市场了然于胸。既知晓过去的市场与企业相互作用的经验教训，也具有洞察市场未来发展趋势；既明晰企业产品或者经销网络的现状，也基本清楚未来潜在需求的变化；既能把握国内外市场需求变化的脉搏，又明了中国特色社会主义市场经济的运作机制；
其次是务实型的实干家。明了本企业的定位一一在行业内所处的位置与环境，也知道与行业龙头之间的差距；具有整合上下游企业，扩大生产规模，提高加工附加值与增强营销能力，从而延长价值链的长远规划；并且能够虚实相互结合，带头践行，脚踏实地地去落实；
再次是科技型管理专家。具有打造核心竞争力的整体方案。就是能够紧紧跟踪国内外的市场需求变化，引进高端科技人才，利用先进的科学技术，为现代化的管理模式注入新鲜的科技血液；
最后是位创新改革家。不陶醉已有的成功，不满足于现在的管理水平，致力于不断提升管理能力。勇于打破传统管理模式的束缚，也能摆脱现行的管理思维定式，在诸如加强国内外企业合作；加强团队建设；加强科研机构建设等方面不断地改进，使之更加完善。同时把带头在实践一线的实战磨炼与高端的管理理论学习相结合，再运用于管理工作的现场操作过程中，寻求创新的起爆点。
总之管理能力的提升空间很大，需要不懈地努力下去！
管理能力是可以通过时间去积累的，前提是自己要理解管理的本质是什么，初入管理岗位会遭遇很多困难，有几点建议
1.要自我管理为本，先修己，凡事以身作则，带头冲锋，下属全部以你为标杆，你怎么做，做什么，他们都是看在眼里的，不能让他们找到借口，否则就会口服心不服。
2.关爱员工，走进员工的内心，多跟员工沟通交流，跟员工交朋友，了解每个人的家庭情况和性格特点，多看员工的优点，不要盯着缺点，不要有分别心
3.树立个人威信，千万不要做老好人，触碰原则底线的事绝不姑息，杀伐果断
4.构建自己的核心班底和培养骨干，有人配合才能更好的把团队协作搞起来，独木难支
5.向优秀的管理者学习经验，弥补自己的不足。
管理的本质是修己安人的过程，管好自己，管好下属不要越界，理清楚工作流程，理顺细节，关注员工动态；先学再用。
作为一个拥有10多年管理经验的资深管理者，我来回答你的问题。
“管理”这个词可大可小，可以是管理几个人的小团队，也可以是管理几百、上千，甚至几万人的大型组织。
不同的管理，它们需要的具体能力不尽相同。由于不知道你指的具体是哪一种，我在这里讲一讲关于管理的一些底层相同的、共性的东西。
第一，什么是管理？
在这里我们要分清两种关系。
以董事会为代表的股东和以CEO为代表的管理层之间的关系，是“委托-代理”关系，这一层关系叫“治理”。
以CEO为代表的管理层和员工之间的关系，叫“管理”。
管理，讲的是共同规则
治理，讲的是共同利益
董事会负责把公司的愿景，改变世界的梦想，翻译成经营的绩效目标，管理层负责达成这个目标。梦想的归梦想，绩效的归绩效。管理层，本质上是执行层，最重要的是使命必达，对绩效负责。
第二，管理分几层？
愿景、使命，是董事会要考虑的事，战略、规划，是CEO要考虑的事。当董事长和CEO是一个人的时候，他就兼顾两个角色。
每一个组织我们都可以将它分为高、中、低三层。当然，每一个层级，可能都会有相应的管理者。
CEO面临问题的本质是：取舍问题——什么该做，什么不该做。
中层面临问题的本质是：能力问题——如何制定流程，如何激励团队。
低层面临问题的本质是：资源问题、体质问题、使不上力的问题。
面临的问题不同，需要的能力也就不，具体要做的事儿也就不一样，但是，只要你是管理者，你就需要平衡，平衡什么呢？
第三，平衡三件事。
第一，功劳与苦劳。
每个人都在出力，但是绩效不同，你该怎么平衡？出力但绩效不突出的，那是苦劳，你要为苦劳鼓掌；出力且绩效突出的，那是功劳，你要为功劳付钱。
第二，梦想与现实。
不是每一个人都和你一样为了梦想打拼，考虑团队每一个人的现实。当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。当赚钱成问题的时候，赚钱，就是目的本身。
第三，理论与实践。
管理是实践的技能，你必须实践，总结经验，不断提高。当然，你要学习不同的管理学的理论，知识是共性的规律，它可以带给你更深入的思考和洞察，给你方向性的指引。但是，记住，没有标准答案，能解决你问题的就是最好的。
任何一个管理者，都要关注以下五点。
最后，关注五件事。
第一，负责绩效
这是每一个管理者首先要明确的。一个团队，不管是几个人，本质的目的是要创造绩效。而你作为管理者，你的根本任务就是带领他们创造绩效，你要对绩效负责。
第二，激发善意
管理大师德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。管理者要思考的是，如何激发团队成员的善意。
第三，设计系统
设计系统是什么意思？你解决的不是单件事，也不是单个人，你要打造一个系统，让人和事在这个系统里有序、高效的运行。高层管理者当然要设计系统，但其实只要你有团队，你就得从系统的角度去思考。
第四，知人善用
每个人的优势和特点不同，每个岗位对人员的要求也不同。管理者要善于用人。知人善用的意思是，你懂得将适合的人放在适合的岗位上。善于用人的管理者，才可能成为高效的管理者。
第五，反求诸己
成功的管理者，事儿做成了他会将它归结于运气，失败了他会从自己身上找原因。管理者每天都会遇到各种问题，包括人的问题和事的问题，遇到问题要反思，自己是不是哪里没做到位，是不是有可以改进的地方。
希望我的回答对你有所帮助！关注@桑榆仁可以获得更多关于销售、管理和个人成长的知识。
我是@桑榆仁，12年销售实战和管理经验，想成为销售高手，请关注我！
我们每个人都是销售，全面升级你的学习、思考、影响、践行、耐挫力！
到此，以上就是小编对于公司如何管理员工技术人员的问题就介绍到这了，希望介绍关于公司如何管理员工技术人员的1点解答对大家有用。